【觀點】什么樣的領導,才能帶領企業戰勝疫情?

發布日期: 2020-02-25??來源: szzxyx.com
2020年的春天天因為肺炎疫情的到來變得格外殘酷,不僅僅是小企業,許多現金流不太充裕的大企業也是哀嚎遍野,“余糧”儲備不足的弊端被無限放大,威脅著企業的命運。
 
根據我們的觀察,在疫情中的互聯網企業普遍關注:
 
1. 現金流設計
2. 核心干部團隊凝聚
3. 生意模式深度線上化
 
其實,上述這些都是早就應該做的,只是疫情讓這些“不變”更加被“急需”。在疫情中相對從容的互聯網企業,無一不是長年累月堅持一招一式,提前做好了準備。
 
 
這種紅利的背后,必然是領導者堅定的價值觀和固化為本能戰略素養。風雨襲來,也是巋然不動。那么,怎樣的創始人才是合格的互聯網企業創始人?才能帶領企業穿越疫情?以下聽直線管理咨詢的營銷顧問給大家剖析。
 
“早早期”項目中,創始人應該講述一個能夠自圓其說的“故事”,這個故事的核心就是“流量池”是否成立。
 
但是創始人的思維模型都是固執的,從這個角度說,我們應該更多觀察的是創始人的思維模型是否適應互聯網時代的商業規律,而不應該是讓他們認可某些原則。宿命論一點的說法是,企業家就是企業,企業家是什么樣的人,企業就有什么樣的未來。
 
在傳統行業中,產業容錯性比較強,又有過往若干年的規律可言,創始人的特質不見得會立竿見影地顯現出影響。
 
但互聯網世界是全新的賽道,創始人的影響會被放大到極致。所以,“早期項目的估值就是看人”的說法也有一定的合理性。
 
 
01、價值觀坐標
 
我們有一個觀點:不要與價值觀不一致的人談契約,因為坐標不一致,雙方達成的共識沒有任何意義。這個觀點同樣可以用于判斷創始人是否合格。
 
過去,商業世界的斗獸場內,梟雄的勝利比比皆是;但如今,在互聯網時代里,最終的勝利者一定是擁有大格局的英雄。
 
互聯網經濟發展至今,所有局中人都已明白:一端打造流量池,一端引入資源池,再撮合兩端交易的平臺型商業模式將成為生態底層,而每個行業都可能會出現一個“超級平臺”。
 
 
正因為這個判斷,無數的創業者前赴后繼,試圖脫穎而出。但在這些創業者中,不少人的價值觀卻“很不平臺”。
 
1. 投機套利者
 
這類創業者的商業模式是 to VC的,他們信奉以資本托底、大干快上,完成行業整合。具體來說,用故事吸引資本進入獲得天使投資,用贈送硬件、補貼等形式獲取流量,再挾持流量以令第三方資源進入。
 
整個過程中,每個節點都有可以向資本訴說的故事賣點,于是A、B、C輪融資源源不絕……這類堪稱“空手套白狼”的故事,也被一些吃瓜媒體或山寨導師口口相傳,成為了商業模式的經典案例。
 
問題在于,在這類投機套利者的眼中和口中,都是平臺通吃天下的美好未來,但他們卻很少思考自己能為平臺帶來什么。故事誰都懂,但憑什么一定是你來實現行業整合?
 
搭建平臺的人不能用一端沒譜的故事去整合另一端,更不能用沒譜的故事去整合資本,而必須用自己建立在核心競爭力基礎上的投入給各方帶來實實在在的好處。
 
這個好處一定不能是單純的“以利相交(指補貼等)”,因為這樣不持續。
 
在千團大戰中,美團面對融資比自己多得多、攻勢更猛的強敵,率先用線上技術解決了商戶的返傭問題,這成為其立足之本。
 
房地產經紀平臺房多多同樣是以經紀人商戶作為流量池的商業模式,針對房地產經紀人分傭慢、分傭難的問題,推出了名為“閃傭寶”的金融工具,也是同樣的思路。
 
當然,我們也不能否認過去有用故事完成行業整合的成功者。但說穿了,那是人家的“命”,那是資本們在風口時代“賭”出來的結果,你不能把這樣的故事看作是模式。
 
同樣,有的大資本在風口興起時習慣將一把飛鏢扔向靶盤,即做這個行業的都投,人家的邏輯是,只要有一支還留在靶上,就賭贏了。但這個模式未來還可能復制嗎?
 
2. 成吉思汗
 
這類人信奉行業“大哥”牽頭,或者背靠政府背書,搭建行業平臺。這種整合邏輯無非是,行業接網是大勢所趨,不轉型大家都得死,如果跟著“大哥”,大家可以一 起富貴。
 
但是,要跟著“大哥”一起富貴, 就要把你的流量搬上平臺,就要交出控制權, 聽“大哥”統一指揮。
 
在這個邏輯下,各種行業里產生了若干的聯盟,簽了無數的戰略合作協議。其結果是,各自心懷鬼胎的幾兄弟,都會以自己的利益作為第一標準,都會在線下保留自己的自有流量,并不會行動一致地將流量搬上平臺。
 
這成為了一個典型的“囚徒困境”。即使有的企業用“流量換股權”的方式來讓大家“繳槍”,效果仍然乏善可陳,原因在于,股權究竟有多值錢還是未知數,大家還是在保護自己的利益。
 
最后,行業“大哥”只有用威 脅的方式——你不跟我,我就打死你。于是, 行業“大哥”梟雄本色再現,用成吉思汗的方式來征服互聯網。
 
真正的問題還不止于此。
 
其一,當平臺從屬于“大哥”,其呈現的必 然是“大哥”對于行業的理解,服務于“大哥”的利 益,這就變成了“大哥”的渠道,失去了其開放性, 依然無法實現賦能行業的效果。
 
此時,“大哥” 會告訴你,不要把平臺和“大哥”我對立起來, “大哥”我和你一樣,都只是平臺的使用者之一。但是,你信嗎?
 
其二,整合頭部流量的方式,實際上是走了捷徑,無非是把線下交易轉移到線上,并沒有在本質上提升行業的效率。
 
 
我們的一位從事大宗貿易的企業家朋友,在燒掉近億元打造行業平臺之后,發出自問自答的感嘆:“在我們這個行業,互聯網交易平臺的邏輯真的成立嗎?”
 
現實是,互聯網對于產業效率提升的真正表現,在于整合長尾需求與冷門供給(前幾期里我們已經提到過)。當然,有的過于散亂的供需無法整合,但整體邏輯一定不是從頭部供需往下看,而是從尾部供需往上看。
 
時間將會證明,只有秉持長期主義的企業家才能最終擁有平臺。
 
互聯網經濟的下半場,平臺型商業模式一定是“持久戰”而不是“閃電戰”。而長期主義的背后,是創始人自由、平等、開放的價值觀,這與互聯網代表的商業民主精神是高度一致的。
 
02、戰略素養
 
當我們確認創始人的價值觀“足夠平臺”,接下來需要確認的事情就是他們的戰略素養如何。能走上創始人位置的人,無論創業體量大小,多多少少都具備一些魅力,但千萬不要把魅力等同于戰略素養。
 
前者隨處可見,連一些江湖術士都可能具備,而后者則是商界的稀缺品。改革開放過程中成長起來的中國企業家,大多憑借膽子大、腦子活、路子野,能夠沉下來思考戰略的,寥寥無幾。
 
這里,我們很難為戰略素養建立一個模型,用以評估創始人,但是,我們卻可以從輔導企業家的過往經驗中,提煉出幾個最容易犯的錯誤。
 
1. 不做戰略洞察
 
接觸企業創始人時,最大的感嘆是,大量的人很難告知有關于行業的確切數據。這讓人疑惑,難道他們的決策就是基于這些模糊的數據?
 
企業創立初期,沒有專門的戰略部門或情報收集部門,尚且情有可原。但是,創始人自己對于戰略洞察是否有要求,這就是一個本質的區別。
 
讓我們把要求再放低一點,即使不能對行業的數據如數家珍,總能夠了解這個行業里大概發生了什么吧?
 
但當你問道:“你們對標的是誰?國外有相似的玩家嗎?”大多數的答案都是:“我們是獨一無二的,沒有對標。”這難道不是典型夜郎自大的表現?
 
如果沒有過往數據,不了解現在發生了什么,創始人自然也難以預測未來的若干趨勢。如此一來,他們就很難提前布局未來,很難從現在開始就建立自己在未來的優勢,他們的若干行為就依然像是在追漲殺跌,成功率可想而知。
 
2. 沒有戰略原則
 
關于戰略原則,就是關于“做什么,不做什么”的鐵律。也許,前半句還沒有那么重要,重要的是后半句。其實,戰略的本質就是放棄,因為,選擇人人都愿意,而放棄卻人人都不舍。企業掌握的資源和能力是有限的,有所放棄是必然的。
 
所以,當你問道:“在這個賽道里,哪些(客戶或方式)是你們不做的?”大多數創始人都會猶猶豫豫,他們根本沒有想清楚自己能做什么,不能做什么。
 
關鍵在于找準“著力點”。所謂的“著力點”有三個標準:
 
其一是客戶最需要的地方;
其二是對手相對較弱的地方;
其三是自己最強的地方。
 
請記住,一定是以上三個條件同時滿足。如果沒有“著力點”,企業必然四面出擊、資源分散、戰事連連,卻很難高下立現。
 
大多創始人表面的驍勇好斗,實際上是缺乏布局謀篇的能力。真正的戰略家,在發起戰爭之初,就已經有必勝的把握,這個可稱為“事先算贏”。
 
某個企業面臨兩難:舊市場日漸沒落,但依然是利潤池,而新市場尚在孕育,但未來放量趨勢明顯。
 
所以,公司有限的資源在兩條戰線上分散投入,舊市場不敢放手,新市場的項目不斷上量,員工疲于奔命,卻形成了一個又一個的虧損。
 
 
當被問及“什么才是你們真正選擇的市場?”時,創始人往往回答:“只要是現在賺錢的和未來可能賺錢的,我們都應該做。”
 
3. 沒有戰略定力
 
即使有了戰略的原則,我們依然相信,大量的企業會在戰術執行的過程中逐漸走樣。原因很簡單,精心選定的賽道充滿未知,挑戰巨大,而“走老路”的誘惑一直存在。
 
即使創始人最初堅定,但依然會有無數的執行者試圖用變形的戰術磨掉他們的原則,此時,就是考驗創始人戰略定力的時候了。
 
舉例來說,某個企業確認了用更加敏捷的服務來應對小客戶,但這條路很苦,意味著要打造強大的柔性供應鏈,相比起來,做大客戶卻能夠帶來直接的業績數據。
 
于是,執行者一定會走自己認為合理的路,并為了拿下大客戶不斷要資源,如打折政策、賬期政策、流量投放、人力編制、人工成本……但仔細想想,投入巨量資源拿下來的這類業績,真的是企業所需要的嗎?對于平臺真的有意義嗎?
 
說白了,真正有戰略定力的創始人,不應該相信“大力出奇跡”,反之,一旦有人想要走入“大力出奇跡”的老路,他們一定要警惕。
 
4. 決策缺乏連續性
 
創始人普遍缺乏的一個戰略素養是“決策的連續性”,他們可能關注目標,可能關注策略,卻普遍很少關注“行動規劃”。即使有“行動規劃”,這些規劃更多也是不嚴謹的拍腦袋決策,根本缺乏客觀條件的支撐,基本難以落地。
 
我們強調“行動規劃”的重要性,其原因在于只有“行動”的緊迫感,才會讓企業不得不去判斷哪些行動是重要的,應該先做;也只有“行動”的具象化,才會讓企業去思考資源的分配問題。
 
如果不用這種方式來“凍結”各方的共識,企業定好的戰略戰術,在執行過程中也會不了了之。
 
一個完整的戰略系統,除了戰略洞察、戰略原則、戰略定力外,還需要具備以下要素:
 
戰略解碼——對目標進行拆解;
 
戰略地圖——要找出子目標之間的邏輯聯系;
 
戰略排期——在不同節點配置不同資源實現不同階段性目標,即對戰略的實現路徑進行規劃。
 
激情派的創始人們也許不會同意上述觀點,他們的口頭禪是“戰略是打出來的”,杰克·韋爾奇“追求似乎不可能達成的目標”的觀點也成為他們的論據。
 
但別忘了,韋爾奇還說過:“實現戰略的第一步就是找出令人驚訝的特質,以獲得具有可持續性的競爭優勢,換句話說,就是對制勝之道形成深刻而有意義的見解。”
 
他甚至認為:“沒有競爭優勢,就不要參與競爭。”
 
現實中,老板對下屬“拍數字下指標”、對投資者“拍數字給承諾”是最愚蠢的行為,本質上是認知水平不足,缺乏戰略素養。
 
03、創業者矩陣
 
用如此嚴格的標準去篩選創業者,最終能留下多少合格者?但事實不正是如此?創業者中真正能夠成功的只是鳳毛麟角,這才是客觀規律。
 
價值觀是創始人身上固化的品質,是很難改變的,但卻易于觀察的,從創始人若干行為的蛛絲馬跡上都可以發現。戰略素養是創始人身上后天習得的知識和技能,是靠經驗累積的,這個方面有就是有,沒有就是沒有,更好判斷。
 
基于這兩個維度,我們可以把創業者分為四類:

 
 
 
第一類創始人是“稚童”
 
他們異??粗刈约旱囊划€三分地,同時又沒有將商業模式落地為行動的戰略素養,只能幼稚地呼喊一下自己的理念罷了,而周圍人顯然也不會在意他們說了什么。
 
第二類創始人是“空想家”
 
他們有開放平等的價值觀,卻缺乏將價值觀落地為事業的戰略素養。這好比書生鬧革命,談到自己的理想國,激情澎湃;一旦開始做事,漏洞百出。
 
在觀察過不同年齡段的創始人之后,我有個異常強烈的感觸——經驗是無法逾越的鴻溝。
 
而回想2014年前后,在“互聯網思維”如火如荼的“風口期”,整個社會的輿論一致推崇90后創業,甚至矯枉過正地認為互聯網只屬于年輕人,這是不是走入了誤區?事實上,太多創業者連財報都不會讀,又怎么可能創業成功?
 
第三類創始人是“殺手”
 
他們更看重自己的帝國,皇權思維根深蒂固,同時還具備一定的能力來打造這個帝國。
 
這類創始人頗似“項羽”,表面看特別有人格魅力,但是,他們能做“小創業”,卻不能做“大創業”,能偏安一隅,卻不能平定天下。如果用互聯網平臺型商業模式的標準來看,這類創始人是應該被警惕的。
 
《史記》中,韓信評價項羽是“匹夫之勇,婦人之仁”。“匹夫之勇”說的是他聽不進別人的意見,不愿相信別人,連一個范增都用不好。
 
項羽喜歡身先士卒,每次打仗都沖在最前面,但作為一個將軍不去信任將領,讓他們去廝殺,這不過是匹夫的勇氣罷了。
 
“婦人之仁”則是說他優柔寡斷,缺乏格局。
 
當部下生病了,他會因為同情而哭泣,可是真等到部下立下戰功,他卻舍不得封爵位給他們,大印都刻好了,還放在手里搓來搓去,舍不得送出去,這只是婦人的仁慈。
 
第四類創始人是“圣雄”
 
他們猶如圣雄甘地一樣,既有遠大的理想構建,又有腳踏實地的戰略執行。他們的價值觀早已形成,他們的戰略素養則是經過了千錘百煉。他們擅長一磚一瓦地構建商業模式,又甘于在商業模式構建成功后退出舞臺中心。
 
用《道德經》的話來說,“太上,不知有之”,即最高明的領導,被領導者根本不知道他的存在,大家還會覺得自己的成功都是因為自己的努力。
 
想想,這是多么糾結的要求?
 
話說回來,能夠平定一個產業的人,也不會是普通人。正因為如此,有的風投機構的投資邏輯并不是投產業、投風口、投項目,而真真正正是“投人”。
 
某頭部風投機構的高管告訴我:“XX是連續創業者,從他手上做出來的項目做一個成一個,我們太清楚他的價值了。所以,只要是他要做的事情,我們一定死跟,項目都不看,我們也會跟進。”
 
因此,商業模式的故事再好,最終駕馭故事的依然是人。故事可以抄襲,但人終究是不同的。從這個角度說,企業家是企業的底線,也是企業的上限。
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